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1、,如何编制,岗位培训,矩阵,CONTENT,Part One,Part Two,Part Three,Part Four,什么叫岗位培训矩阵？,如何识别培训需求？,如何设计、建立课程体系？,岗位分类,CONTENT,Part One,Part Two,Part Three,Part Four,什么叫岗位培训矩阵？,如何识别培训需求？,如何设计、建立课程体系？,岗位分类,岗位培训矩阵也叫岗位培训需求矩阵，就是用表格形式来表示岗位培训需求。管理领域的矩阵含义与数学领域的矩阵含义不同，管理领域的矩阵就是有横栏和竖栏的一张表，将培训需求（转换成培训课程）列入表格的横栏，将岗位列入表格的竖栏，而横栏与竖。
2、栏的交点描述两者的相关性（该岗位是否需要此项培训、掌握程度如何、培训周期多长等），这样的表就是岗位培训需求矩阵。,什么叫岗位培训矩阵？,什么叫岗位培训矩阵？,将培训需求与有关岗位列入同一个表中，以明确说明各岗位需要接受的培训内容、掌握程度、培训频率等，这样的表称为岗位培训需求矩阵，简称岗位培训矩阵。矩阵表可以有多种表现形式。,HSE培训管理规范,为什么要编制岗位培训矩阵？,使岗位培训需求标准化，有利于管理,实现菜单式管理，控制培训需求范围,为主管识别下属的培训需求提供指导,为员工了解该岗位的胜任要求提供依据,1,2,3,4,既然培训矩阵是表示培训需求的，那么建立培训矩阵就变成如何识别培训需求？。
3、,培训需求一旦确定，岗位培训矩阵就建立起来了。,CONTENT,Part One,Part Two,Part Three,Part Four,什么叫岗位培训矩阵？,如何识别培训需求？,如何设计、建立课程体系？,岗位分类,回顾培训管理的流程,培训需求分析,培训计划制定,培训实施,培训效果评估,下一个培训循环,培训需求分析,你是否遇到过每年年底做完需求调查，回来一大堆数据，你无从下手？在每年制定培训预算和计划时脑子一片空白，因为缺少相应具体的培训需求？ 在做完一轮培训之后，过了半年，人员变了很多，那些没有参加培训的人混在已经培训的人中，你找不出来？ 。,培训需求应考虑（理论上）,组织层面,岗位层面。
4、,个人层面,公司文化和经营策略,业务重点,组织架构,岗位职责,胜任能力,绩效评估,人员发展,HSE培训需求应考虑（标准上）,岗位基本技能要求；岗位风险；岗位操作规程；HSE管理规范、程序等；相关法律法规及其他要求；人员、技术和设施变更；HSE审核的结果；业绩考核的结果；岗位能力评估的结果；事故和意外事件的教训；应急演练与应急反应的总结；HSE表现分析与改进机会；本单位HSE方针、目标、指标；再培训。,实际怎么操作？（识别培训需求）,注：培训管理专家许盛华的“以需求为导向的量化培训体系”,静态需求,动态需求,培训需求分类,静态培训需求,静态培训需求,是指完成岗位要求所需要的胜任能力所对应的培训课。
5、程，它是针对组织和岗位要求而产生的，是与岗位同时存在的。,动态培训需求,是指某位员工到了指定岗位后，其现有能力与岗位静态需求以及员工的个人发展需求之间的差距所对应的培训课程。,动态培训需求：,培训需求应考虑,组织层面,公司文化和经营策略,业务重点,组织架构,岗位职责,胜任能力,绩效评估,人员发展,岗位层面,个人层面,动态需求,静态需求,HSE培训需求应考虑,岗位基本技能要求；岗位风险；岗位操作规程；HSE管理规范、程序等；相关法律法规及其他要求；人员、技术和设施变更；HSE审核的结果；业绩考核的结果；岗位能力评估的结果；事故和意外事件的教训；应急演练与应急反应的总结；HSE表现分析与改进机会；。
6、本单位HSE方针、目标、指标；再培训。,动态需求,没有绝对的静态和动态！,静态需求与动态需求举例,生产经理张三的胜任能力图,1基础级：了解基本知识。（学习知晓）2提高级：有一定知识及经验，能在简单和没有帮助的情况下运用。（独立应用）3专业级：非常了解，能在复杂的情况下运用，同时能对新员工进行辅导。（辅导他人）4专家级：绝对掌握，能在复杂情况下运用且能创新，并因其专业知识而著名。,培训需求管理基本逻辑,增加特别需求,免除不必要的“需求”,最大的好处：快速，准确，高效！,静态需求,个性化处理,动态需求,从静态需求到动态需求的五个步骤,建立静态需求模型,静态需求：岗位需求,个性化处理：动态需求,培训。
7、需求确认,制定员工培训计划,安全管理：3生产管理：4产品知识：2项目管理：3预算与控制：3管理技巧：3跨部门合作：3采购及物流：2应急能力：3,1、建立静态需求模型,每一类能力的不同级别分别对应一系列课程。,生产经理的胜任能力模型,课程体系（举例）,领导力的发展,基层主管,部门经理,高层领导,第一阶段领导力基础,模块一：员工准备度的分析与变化,模块二：领导风格的行为,模块三：员工绩效的衰退与发展,模块四：360度领导风格分析与LEAD风格设计,模块五：领导力的影响和驱动力,模块六：练习与应用,模块七：领导力的建立与获取,模块八：领导力的培养与发展,第二阶段领导力提升,模块九：情境辅导,第三阶段。
8、领导力实践,模块十：领导的激励,模块十一：有效领导团队,模块十二：组织中领导力的变化,模块十三：领导力的变革,模块十四：战略性领导力,第四阶段领导力战略,时间安排（小时）,领导力发展模型,2、静态需求：岗位需求,3、个性化处理：动态需求,根据静态需求,应用到个人:个人发展计划绩效评估,删除不必要课程需求增加特别需要的课程,员工的动态需求,3、个性化处理：动态需求,哪些情况应“免除”需求？,员工从竞争对手中来，某些方面具备足够的经验,在来这个岗位前参加过类似的培训,实践中有足够的证据表明某项技能已经符合岗位要求,3、个性化处理：动态需求,哪些情况应增加需求？,工作或绩效评估中发现，某项技能虽然参。
9、加过相关培训，但是没有掌握（如安全培训）,个人发展的需求（如晋升班长）,张三的动态需求,4、培训需求确认,培训委员会,每年2-4次会议,提交需求分析报告,专门讨论培训,1,2,3,4,方法推荐,静态需求和动态需求理论的意义,1,2,3,4,可操作性强,工作量小,可复制性好,及时跟踪、预测岗位的培训需求,对需求有前瞻性把握！,基于课程资源的需求调查,根据需求情况，制定培训计划,分析各岗位职能、以及现有课程资源，确定静态需求,评估现有人员能力差距，确定员工动态需求,CONTENT,Part One,Part Two,Part Three,Part Four,什么叫岗位培训矩阵？,如何识别培训需求？。
10、,如何设计、建立课程体系？,岗位分类,如何设计、建立课程体系？,是否合理？,现有的课程分类,安全知识,安全法律法规,安全管理技能,安全工作惯例,安全操作规程,如何设计、建立课程体系？,教育解决WHY为什么？,驾校培训，怎么开车？,培训解决HOW如何做？,大学教育，车为什么会走？,培训与教育的区别,如,如,如何设计、建立课程体系？,理论性的东西和实际操作的东西混在一起，搞的员工晕，太复杂，害怕操作。电工理论机械理论。初期培训一定要教会怎么做？能力不够还想创新。随着执行力的落实和能力的提高，再来探讨为什么这样做？是否有其他更好的方式方法？,维修人员学习的内容,如何设计、建立课程体系？,差距1靠培训。
11、解决（岗位培训）差距2靠发展解决（个人职业发展）,张三潜力线岗位要求线张三现状线,差距1,差距2,如何设计、建立课程体系？,课程体系分为两大部分,通用课程,专业课程,可拿来用,自己开发,结合岗位实际，岗位涉及什么操作或作业，就培训什么，不要搞普法运动，要有针对性。,管理岗位课程体系设计,基层岗位课程体系设计,CONTENT,Part One,Part Two,Part Three,Part Four,什么叫岗位培训矩阵？,如何识别培训需求？,如何设计、建立课程体系？,岗位分类,如何建立能力评估模型？,按岗位培训矩阵的内容建立能力评估模型（题库），就是评估员工与岗位要求之间的差距。,使用的方法：。
12、与员工、管理人员或经理面谈；问卷调查；观察；小组讨论；相关专家的介入。,对职位进行分类处理,各部门有较多职位，相加后全公司职位很多，如何处理？职位分类,系统的职位需求设定法：等效职位矩阵,专业知识与技能要求相类似的岗位归为一类职位族,分层归类,A公司等效职位矩阵,谁来编制岗位培训矩阵？,部门主管+培训部门5.2.2 直线领导负责下属员工培训需求的识别与维护，应就培训需求与员工进行沟通，使其清楚地了解岗位要求的HSE 能力及自己的知识、能力与岗位要求之间的差距。5.2.3 企业应依据岗位风险和任职要求，分层次编制岗位HSE培训需求矩阵。培训需求矩阵包括岗位名称、培训内容、掌握程度、培训周期、培训方式等主要内容。培训需求矩阵参见附录A。5.2.4 每年应对岗位HSE培训需求进行评估，根据评估结果及时更新培训需求矩阵，并与下属员工沟通。当组织结构、经营规模、经营性质和岗位职责发生变化时，应及时评估岗位HSE培训需求，更新培训需求矩阵。,培训结束,EHS俱乐部,2019,。
